7 facteurs clés pour une meilleure implémentation des solutions ERP

L’implémentation d’un ERP est d’une importance cruciale étant donné son impact sur l’aspect stratégique des organisations ainsi que leurs opérations quotidiennes. Le succès d’une implémentation idéale repose sur plusieurs facteurs. J’aborderai 7 d’entre eux dans cet article qui s’inscrivent dans les meilleures pratiques de la gestion de projets. 

Une implémentation mal planifiée ou mal encadrée peut engendrer de sérieuses conséquences : écart entre les attentes et les résultats, absence de valeur ajoutée, dépassement des coûts et des délais, ou encore pire… un projet sans fin. Ces dérives ne sont pas inévitables : elles résultent souvent d’un manque de clarté dans les objectifs, d’une mauvaise communication ou d’une sous-estimation de la dimension humaine. 

Pour mener à bien l’implémentation d’un ERP, voici sept facteurs clés que vous devez prendre en considération pour maximiser les gains opérationnels et optimiser les différentes phases de votre projet. 

#1.  Définir le projet pour mieux en contrôler les risques 

Même si vous avez trouvé les meilleures technologies et solutions disponibles sur le marché, votre projet de ERP peut quand même vous causer plusieurs enjeux : 

• Le projet peut s’étirer sur plusieurs années et ainsi mettre en péril les enjeux stratégiques de l’entreprise, son avantage concurrentiel ou encore son fonctionnement structurel. 

• Le projet peut ne pas venir avec les résultats escomptés. 

• Le projet peut vous couter plus cher, directement ou indirectement, que vous ne l’aviez prévu. 

  
  

L’échec du projet d’implantation du système ERP de Nike constitue l’un des exemples les plus marquants de mauvaise gestion de projet technologique. Une étude de cas menée par le MBA Knowledge Base en explique les faits. En 2000, Nike a déployé un logiciel de planification de la chaîne d’approvisionnement développé par i2 Technologies dans le but d’optimiser ses prévisions de production et ses flux logistiques. Cependant, le système a rapidement généré des erreurs majeures : des modèles très demandés se sont retrouvés en rupture de stock, tandis que d’autres, peu populaires, ont été produits en excès [1]. Ces dysfonctionnements ont entraîné une perte estimée à plus de 100 millions de dollars de ventes, une chute d’environ 20 % du cours de l’action, ainsi que des représailles judiciaires de la part des actionnaires. [2] 

Pour corriger la situation, Nike a dû réinvestir massivement et consacrer plusieurs années d’efforts à la refonte de son système et à la stabilisation de sa chaîne logistique. Cette expérience a servi de leçon à l’entreprise : elle a par la suite revu en profondeur sa gouvernance de projet, sa communication interne et ses processus de test avant déploiement. [1,2] 

Ainsi, une gestion de projet pro-active et rigoureuse, des études de faisabilité pointue, une planification exigeante avec une gestion des risques dynamique sont les clés d’une bonne implémentation. 

#2. Des objectifs et des processus bien définis 

Avant de penser à implémenter une solution, chaque organisation doit savoir quelles sont les finalités économiques et structurelles auxquelles le nouveau système doit répondre. Pour se faire, l’organisation doit connaitre ses processus internes, leurs spécificités et leurs interactions pour connaitre les améliorations à effectuer et ainsi faciliter le processus de prise de décision relatif à la solution. 

Un rapport publié par Panorama Consulting Group [3] montre que Woolworths (souvent appelée Woolies) a connu d’importantes difficultés lors de la mise en place de son nouveau système ERP en 2009. Cette transition a perturbé la production et la diffusion des états financiers, privant les responsables de magasin de leurs rapports hebdomadaires habituels pendant une période prolongée.  

Ce dysfonctionnement ne découlait pas seulement de problèmes techniques, mais surtout d’une compréhension insuffisante et d’une documentation lacunaire des processus internes. En l’absence d’une cartographie claire de ses pratiques opérationnelles, l’entreprise s’est trouvée dans l’incapacité d’exploiter efficacement son nouvel outil de gestion, révélant l’importance stratégique de la connaissance et de la formalisation des processus avant toute transformation numérique. 

#3.  Une définition rigoureuse des exigences 

Pour bien réussir l’intégration d’un nouveau système, chaque organisation doit avant tout comprendre sa propre réalité et définir clairement ses exigences. Cet exercice permet d’établir un inventaire précis des besoins auxquels la nouvelle solution doit répondre. Cela renforce le pouvoir de négociation lors de la recherche d’une solution et permet d’identifier dès les premières étapes les éventuelles incompatibilités ou limites d’un système lors de son évaluation préliminaire. 

Le cas de Waste Management illustre parfaitement ce type de situation. L’entreprise estimait pouvoir réaliser entre 106 et 220 millions de dollars d’économies annuelles grâce à la mise en place du système ERP de SAP [4]. Cependant, le projet s’est transformé en échec retentissant, entraînant des retards considérables et la nécessité de rechercher une solution mieux adaptée à ses processus d’affaires. Selon des analyses de Third Stage Consulting et Panorama Consulting, l’erreur principale de Waste Management résidait dans le choix d’une solution standardisée avec des fonctionnalités trop génériques pour répondre à la complexité de ses besoins organisationnels. [4,5] 

#4. Capitaliser sur une équipe experte et mobilisée 

L’implémentation d’un ERP est une démarche complexe qui requiert une méthodologie rigoureuse et une mobilisation soutenue des équipes. Il est donc essentiel de prêter une attention particulière à la composition et à l’expertise de l’équipe projet. Les meilleures pratiques recommandent que cette équipe regroupe des profils couvrant l’ensemble des domaines clés de l’entreprise, tout en ayant une compréhension approfondie de la chaîne de valeur de son secteur d’activité.  

Le cas de MillerCoors illustre bien cette nécessité.  En mars 2017, l’entreprise a intenté une action en justice de 100 millions de dollars contre HCL Technologies, reprochant à cette dernière une mauvaise gestion du projet ERP, marquée par un manque de personnel qualifié, des retards importants et des livrables défaillants. Selon un rapport publié par InformationWeek, cette affaire a mis en évidence l’impact majeur qu’une planification inadéquate et une équipe projet mal structurée peuvent avoir sur la réussite d’un déploiement ERP. [6] 

#5. Une implication active des parties prenantes 

Les projets d’implantation d’ERP mobilisent fortement l’organisation et élargissent souvent le périmètre de responsabilité de nombreux collaborateurs. Cependant, lorsque les parties prenantes — notamment les gestionnaires et les utilisateurs clés — sont peu impliquées, le risque de dérive augmente considérablement et se matérialise fréquemment comme une incompréhension des besoins, une résistance au changement ou par des décisions techniques déconnectées des réalités opérationnelles.  

Selon une étude de cas menée en 2001 par l’Université du Texas sur le projet ERP de FoxMeyer Drugs, l’absence de participation active des utilisateurs et le manque de communication entre les différentes équipes ont conduit à une série de dysfonctionnements majeurs, précipitant finalement l’échec du projet et la faillite de l’entreprise.[7] Cet exemple met en évidence la nécessité d’une communication continue, transparente et bidirectionnelle afin de maintenir une dynamique collaborative, instaurer un climat positif et faciliter l’allocation efficace des ressources tout au long du déploiement. 

#6. Tests et formations des utilisateurs finaux 

L’adoption d’un ERP exige une montée en compétences des utilisateurs. Sans formation structurée, les erreurs de saisie, la mauvaise compréhension des processus et la résistance au changement dégradent vite les opérations.  

Selon Panorama Consulting et Blue Link ERP, l’échec de Target Canada en 2013 illustre ces risques : des équipes peu formées ont accentué des problèmes de données et, faute de tests et d’intégration suffisants avant le go-live, l’organisation s’est retrouvée avec des stocks mal référencés, des ruptures en magasin et des pertes majeures [8,9]. En conséquence, tester de bout en bout (fonctionnalité, intégration, performance et tests d’acceptation utilisateur UAT) et former les utilisateurs en amont ne sont pas optionnels : ces pratiques sécurisent le déploiement, réduisent les “mauvaises surprises” et garantissent la fiabilité quotidienne des flux. 

#7. Une gestion proactive du changement 

Annoncer une nouveauté bénéfique aux employés est habituellement bien perçu. En revanche, changer des habitudes et des modes de fonctionnement est une tout autre paire de manches. Introduire une nouvelle solution, de nouvelles terminologies ou de nouvelles instructions à des collaborateurs qui utilisent le même système depuis des années représente des risques opérationnels, culturels et économiques considérables. 

Selon la Royal Academy of Engineering, l’échec du déploiement du système informatisé LASCAD au sein de la London Ambulance Service en 1992 illustre parfaitement ces risques. Le projet, mal préparé et insuffisamment accompagné, a provoqué une désorganisation majeure : retards d’ambulances, surcharge de travail pour les équipes et perte de confiance du personnel. L’enquête menée après l’incident a révélé que l’absence d’un plan de gestion du changement, le manque d’implication des utilisateurs et un calendrier trop ambitieux figuraient parmi les causes principales de l’échec.[10] 

Il est donc essentiel d’élaborer un plan structuré de gestion du changement afin d’éviter de tels goulots d’étranglement lors du déploiement. Ce plan permettra d’impliquer les parties prenantes, de favoriser leur appropriation du projet et d’assurer une transition fluide vers la nouveauté. 

En conclusion 

Nous souhaitons que ce blog ait réussi à vous donner une idée sur les principaux facteurs clés de succès d’une implémentation réussi d’un système ERP.  Bien évidemment, il existe d’autres facteurs à prendre en considération pour bien mener une implémentation d’une solution ERP, toutefois, nous jugeons que prendre en considération les 7 facteurs précédemment présentés, serait un jalon de succès très important. 

Si vous avez des questions, n'hésitez pas à nous contacter ! Il nous fera plaisir de recevoir vos idées et commentaires. 

Références 

[1] Abey Francis. (n.d.). Case Study of Nike: The Cost of a Failed ERP Implementation. MBA Knowledge Base. https://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-of-nike-the-cost-of-a-failed-erp-implementation/  

[2] Koch, C. (2004, June 15). Nike rebounds: How Nike recovered from its supply chain disaster. CIO. https://www.cio.com/article/264637/enterprise-resource-planning-nike-rebounds-how-nike-recovered-from-its-supply-chain-disaster.html 

[3] Baumann, B. (2021, March 17). Lessons learned from the Woolworths Australia ERP failure. Panorama Consulting. https://www.panorama-consulting.com/woolworths-australia-erp-failure/ 

[4] Kimberling, E. (2019, October 8). The biggest ERP failures of all time. Third Stage Consulting. https://www.thirdstage-consulting.com/the-biggest-erp-failures-of-all-time/ 

[5] Baumann, B. (2021, April 14). Lessons learned from the Waste Management ERP failure. Panorama Consulting. https://www.panorama-consulting.com/waste-management-erp-failure/ 

[6] Thibodeau, P. (2017, July 27). MillerCoors’ $100-Million IT Lawsuit Warning. InformationWeek. https://www.informationweek.com/it-leadership/millercoors-100-million-it-lawsuit-warning 

[7] FOXMEYER CASE: A FAILURE OF LARGE ERP IMPLEMENTATION. (n.d.). https://cdn.website-editor.net/25dd89c80efb48d88c2c233155dfc479/files/uploaded/Foxmeyer%2520Case%2520study.pdf 

[8] Panorama Consulting. (n.d.). Lessons learned from the Target Canada supply chain failure. Retrieved November 27, 2025, from https://www.panorama-consulting.com/target-canada-supply-chain-failure 

[9] Target Canada: Mistakes made from a software perspective. (n.d.). BlueLinkERP. https://www.bluelinkerp.com/blog/target-canada-mistakes-made-from-a-software-perspective/ 

[10] Royal Academy of Engineering. (2017). Case study 5 – London Ambulance Service. In Engineering Better Care: A systems approach to health and care design and continuous improvement. https://reports.raeng.org.uk/engineering-better-care/case-study-5-london-ambulance-service.html